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延庆县广东保险有限公司-企业电子商务整合(企业电子商务整合应用的阶段)

[企业电子商务与ERP整合研究企业电子商务与]
配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。E。电子商务时代的ERPInternet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力,从而强化了企业间的联系,形成共同发展的生存链,体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。
它除了要反映市场需求和合同订单以外,还必须满足企业的生产能力约束条件。因此,除了要编制资源需求计划外,我们还要制定能力需求计划(CRP),同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时,才能开始执行计划。
在流程图的右侧是计划与控制的流程,它包括了决策层、计划层和控制执行层,可以理解为经营计划管理的流程;中间是基础数据,要储存在计算机系统的数据库中,并且反复调用。这些数据信息的集成,把企业各个部门的业务沟通起来,可以理解为计算机数据库系统;左侧是主要的财务系统,这里只列出应收帐、总帐和应付帐。
独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定,例如,客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等;相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求,例如,半成品、零部件、原材料等的需求。
产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说,下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图,它大体反映了自行车的构成:图1自行车产品结构图当然,这并不是我们最终所要的BOM。
·在管理功能方面的差别ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。
由于MRP和MPS之间存在内在的联系,所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的,而后者正是在前者的的基础上进行计算的2、能力需求计划的依据①工作中心:它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来,MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计,我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。
三、库存信息库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中,将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别,必须对物料进行编码。
为了便于计算机识别,必须把产品结构图转换成规范的数据格式,这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响,ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开,中美WTO协议的最终签署,使得大多数无论是中资还是外资企业,都坚定了进一步投资的信心。
实现减少库存,优化库存的管理目标。C。MRPⅡ阶段(ManufactureResourcePlanning)在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
可见,这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了,它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此,为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具,很有必要先对ERP有一个清楚的认识。
财务部门及时得到资金信息用于控制成本,通过资金流动状况反映物料和经营情况,随时分析企业的经济效益,参与决策,指导和控制经营和生产活动。以上几个方面的特点表明,MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系,是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。
MRP的基本任务是(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求);(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
主生产计划根据客户合同和市场预测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物料需求计划的主要依据,起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。二、产品结构与物料清单(BillofMaterial,BOM)MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量,特别是相关需求物料的数量和时间,首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。
它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。5.模拟预见性MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题,可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题,事先采取措施消除隐患,而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。
但这还不够,因为在企业的管理中,生产管理只是一个方面,它所涉及的仅仅是物流,而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的,这就造成了数据的重复录入与存贮,甚至造成数据的不一致性。
经过多次反复运算,调整核实,才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量,生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。当然,在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。
物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。①现有库存量:是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。②计划收到量(在途量):是指根据正在执行中的采购订单或生产订单,在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
此外,在MRPII中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息,是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。·在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别现在企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,ERP系统应用完整的组织架构,从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
对工作中心,都统一用工时来量化其能力的大小。②工作日历:是用于编制计划的特殊形式的日历,它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子,并将日期表示为顺序形式而形成的。③工艺路线:是一种反映制造某项\”物料\”加工方法及加工次序的文件。
利用投入/产出报告,可以分析生产中存在的问题,采取相应的措施。作业信息反馈:它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动,收集各种资源消耗的实际数据,更新库存余额并完成MRP的闭环。ERP初阶(七):八十年代的MRPII闭环MRP系统的出现,使生产活动方面的各种子系统得到了统一。
于是,在八十年代,人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统,并称为制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning)系统,英文缩写还是MRP,为了区别物流需求计划(亦缩写为MRP)而记为MRPII。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品,它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段,通常是以周为单位,在有些情况下,也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出,它是独立需求计划。
此外,还能实现在不同平台上的互操作。2.ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面·体现对整个供应链资源进行管理的思想现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争,即企业不但要依靠自己的资源,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能在市场上获得竞争优势。
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因此,计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产,或者因原料的不足而无法生产。同时,它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。正是为了解决以上问题,MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。
这只有在\”一个计划\”下才能成为系统,条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。3.数据共享性MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统,企业各部门都依据同一数据信息进行管理,任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门,做到数据共享。
二、能力需求计划(CapacityRequirementPlanning,CRP)1、资源需求计划与能力需求计划在闭环MRP系统中,把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划,或称为粗能力计划,它的计划对象为独立需求件,主要面向的是主生产计划;把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划,或称为详细能力计划,而它的计划对象为相关需求件,主要面向的是车间。
ERP初阶(三):MRP基本原理ERP是一个庞大的管理信息系统,要讲清楚ERP原理,我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段,从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。基本MRP的原理我们都知道,按需求的来源不同,企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。
闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之,但是并不进行能力负荷的自动平衡,这个工作由计划人员人工完成。三、现场作业控制各工作中心能力与负荷需求基本平衡后,接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动,使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务,并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中,以便根据实际情况进行调整与控制,这就是现场作业控制。
ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构。1.ERP同MRPⅡ的主要区别·在资源管理范围方面的差别MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围,它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
由以上的数字可以看出,ERP无论是在中国,还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是,在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前,它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。
一、MRPⅡ的原理与逻辑MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体,从整体最优的角度出发,通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制,使他们得以协调发展,并充分地发挥作用。
ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要,实现了对整个企业供应链的管理。·体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持都混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两各方面:其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想,即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。
闭环MRP系统除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP,形成一个封闭的系统。一、闭环MRP的原理与结构MRP系统的正常运行,需要有一个现实可行的主生产计划。
至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然,ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展,我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。ERP初阶(十):ERP在中国的应用与发展有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。
1.计划的一贯性与可行性MRPⅡ是一种计划主导型管理模式,计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化,但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来,计划编制工作集中在厂级职能部门,车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。
这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来,致力于实质性的分析研究,提供多个可行方案供领导决策。6.物流、资金流的统一MRPⅡ包含了成本会计和财务功能,可以由生产活动直接产生财务数据,把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动,保证生产和财务数据一致。
③已分配量:是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。④提前期:是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。⑤订购(生产)批量:在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
·体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
ERP现象到了现在,只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志,就会有大量的、各式各样的MRPII/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候,新一代的像\”电子商务时代的ERP\”、\”iERP\”等概念又不断地迎面扑来。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,便于实现事中控制和实时做出决策。
MRP还需要知道产品的零件结构,即物料清单(BillOfMaterial,BOM),才能把主生产计划展开成零件计划;同时,必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此,基本MRP的依据是:(1)主生产计划(MPS);(2)物料清单(BOM);(3)库存信息。
3.采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息,就能集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,了解生产问题,缩短了采购时间和节省了采购费用。4.停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高,计划也作了改进,能够做到及时与准确,零件也能以更合理的速度准时到达,因此,生产线上的停工待料现象将会大大减少。
ERP初阶(四):MRP基本构成一、主生产计划(MasterProductionSchedule,简称MPS)主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
它说明加工和装配的工序顺序,每道工序使用的工作中心,各项时间定额,外协工序的时间和费用等。④由MRP输出的零部件作业计划。3、能力需求计划的计算逻辑闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求,因此在编制计划时,总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求,然后再进行能力计划。
⑥安全库存量:为了预防需求或供应方面的不可预测的波动,在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。根据以上的各个数值,可以计算出某项物料的净需求量:净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量ERP初阶(五):七十年代闭环MRP60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量,但它还不够完善,其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。
ERP初阶(一):走近ERP引子当今时代,在全球竞争激烈的大市场中,无论是流程式还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造;制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品,但是生产线上的工人却没有办法如期交货,车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料;实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢;许多公司要用6~13个星期的时间,才能计算出所需要得物料量,所以订货周期只能为6~13个星期;订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同,没有一个是肯定的;财务部门不信赖仓库部门的数据,不以它来计算制造成本……不能否认,以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题,然而,针对这一现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢?――事实是,在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候,国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场,并随着时间的推移,ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。当市场上出现新的机会,而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时,企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
而要保证实现计划就要控制计划,执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级,用采购单来控制采购的优先级。这样,基本MRP系统进一步发展,把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来,形成一个环形回路,称为闭环MRP,因此,闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。
D。ERP阶段(EnterpriseResourcePlanning)进入ERP阶段后,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。
计划下达前反复验证和平衡生产能力,并根据反馈信息及时调整,处理好供需矛盾,保证计划的一贯性、有效性和可执行性。2.管理的系统性MRPⅡ是一项系统工程,它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体,各部门都从系统整体出发做好本职工作,每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。
ERP初阶(八):九十年代的ERP系统进入90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划也就随之产生。
MIS系统阶段(ManagementInformationSystem)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。B。MRP阶段(MaterialRequirePlanning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单,在库物料,产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
它的工作内容一般包括以下四个方面:车间定单下达:定单下达是核实MRP生成的计划订单,并转换为下达定单。作业排序:它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。投入产出控制:是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。
这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1。4~1。5倍,库存周转率提高50%。2.延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时侯,用户服务的水平提高了,使使用ERP/MRPII企业的准时交货率平均提高55%,误期率平均降低35%,这就使销售部门的信誉大大提高。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而,要正确编制零件计划,首先必须落实产品的出产进度计划,用MRPⅡ的术语就是主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS),这是MRP展开的依据。
在统一的数据库支持下,按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。4.动态应变性MRPⅡ是一个闭环系统,它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应,及时决策调整,保证生产正常进行。
各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。二、MRPⅡ管理模式的特点MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明,每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面,这些特点是相辅相成的。
ERP初阶(一):走近ERP引子当今时代,在全球竞争激烈的大市场中,无论是流程式还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造;制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品,但是生产线上的工人却没有办法如期交货,车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料;实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢;许多公司要用6~13个星期的时间,才能计算出所需要得物料量,所以订货周期只能为6~13个星期;订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同,没有一个是…
事实上,ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会(APICS)统计,使用一个MRPII/ERP系统,平均可以为企业带来如下经济效益:1.库存下降30%~50%。
而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。信息技术最初在管理上的运用,也是十分简单的,主要是记录一些数据,方便查询和汇总,而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系,初略可分做如下阶段:A。
·在生产方式管理方面的差别MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期,为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式,由单一的生产方式向混合型生产发展,ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境,满足了企业的这种多角化经营需求。
5.制造成本降低12%。由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等一系列人、财、物的效应,必然会引起生产成本的降低。6.管理水平提高,管理人员减少10%,生产能力提高10%~15%。
ERP初阶(二):ERP概念与历程3。信息技术对资源管理作用的阶段发展过程计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统,甚至对改变管理思想起著不可估量的作用,管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。
然而,其应用的效果很不平衡,各个企业差距较大。为此,我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。
从整个国际上的情况来看,据美国权威市场预测研究机构AMRResearch宣布,全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元,到2002年这一数字将增至520亿。
ERP系统相应实现这方面的功能,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。由此可见,ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求,它的导入,已经成为大势所趋。
此外,近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力:从国内的情况来看,中国的MRPII/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%,而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件),市场销售额达到了4。
·在计算机信息处理技术方面的差别随着IT技术的飞速发展,网络通信技术的应用,使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换(EDI)。
这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计,未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计,目前中国注册企业约有一千一百万家,其中10%为大型企业,在南方企业中,约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划,但中小型企业较少,而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。
·在事务处理控制方面的差别MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(OnlineAnalyticalProcessing)、售后服务即质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
[企业资源计划(ERP)最新发展优缺点与电子]
信息时代,电子商务是市场经济发展的一个趋势,尤其是中小企业更应该选择电子商务,因为在电子商务领域,中小企业可以充分发挥自己的优势。不会被同行业佼佼者所垄断。因为在网上,没人迅速知道您企业的规模,等等
[什么是企业整合经营系统性?什么是企业整合经]
不论采取什么形式和办法,都是要把完成目标所必需的人、财、物各要素合理组织起来,加以充分利用,把产、供、销各环节相互衔接,使之密切配合,最终以较少的劳动耗费取得最大的经济效益。
当企业获得核心竞争力时,要制定经营战略,必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域,而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营,把核心竞争力延伸到力所能及的范围,最终会在各个领域取得成功。
即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移,则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而,我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力,其主导产业经营得很出色,但其多元化经营搞得一团糟,如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。
|boraid|7一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件|boraid|7企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢?这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。
组织形式和办法是多种多样的,例如行政的办法,经济的办法,合同的办法等。有紧密型组织,也有松散型组织。
这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。|boraid|72、多元化经营领域选择不当,不适合企业核心竞争力的转移。|boraid|7对于已经具备核心竞争力的企业而言,多元化经营领域的选择十分关键。
当企业获得核心竞争力时,要制定经营战略,必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域,而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营,把核心竞争力延伸到力所能及的范围,最终会在各个领域取得成功。|boraid|7一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件|boraid|7企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢?这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移,则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故…
因此,在企业多元化经营的过程中,人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当,可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位;也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高,否则不转移;或是在人力资源部署方面重关系重资历,忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域,自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。
其实,对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言,应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域,鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会,相互交换新的想法和经营经验。
|boraid|7一些企业在多元化经营中,过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”,或对收购兼并的企业注入巨额资金,想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点,岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力,那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点,究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。
有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么,使得企业选择多元化经营领域过多过滥,并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业,显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面,韩国的大宇集团给人的教训应足够深,其拥有上百亿元资产,横跨123个行业,根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性,这样企业不垮才怪呢?巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力,后来公司转向医药保健和房地产领域的投资,由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移,巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱,最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭,使巨人集团名存实亡。
原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言,这些企业的多元化经营实践中,在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在:|boraid|71、过分注重有形资产的扩张与动作,不重视企业核心竞争力的转移。
2个收缩到目前的1。7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。|boraid|73、多元化经营中人力资源部署不当,不利于企业核心竞争力的转移。|boraid|7由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素,其一是保有量,即“携带”某种构成核心竞争力的技能的人员数量;其二是转移速度,即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。
这样,显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升,也必然促使企业多元化获得成功。。
|boraid|7多元化经营实践呈现几条规律:企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关;相关多元化成功率高于不相关多元化,这里并非完全否定不相关多元化;同时,企业从事多元化的经营领域同过去的平均4。
如果所确定的目标不是工厂正常生产活动所能完成的,比如生产一种特殊产品,或者突击性的生产任务,那就需要对原有的组织进行调整,甚至要组成临时的指挥机构和执行机构。
在这里,海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时,不仅仅重视注入资金、改进技术,更重要的是注入它的管理方式与企业文化,采用激活“休克鱼”的方法,使企业价值迅速成长,多元化经营大获成功。
围绕着完成目标的需要,把有关的单位、部门以及一切分散的、零碎的相关内容组成一个有机系统。以工厂为例,如果所确定的目标是正常生产活动所能够完成的,那么工厂已经有了正常的组织(车间、科室等),无需再专门组织,只是把它们的任务规定清楚,通过目标任务把它们组织得更紧密。

  • Published On : 1周 ago on 2021年7月18日
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  • Last Updated : 7月 18, 2021 @ 2:13 下午
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